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平安银行副行长郭世邦:问题资产清收处置的道与术

来源:网络 编辑:八爷 时间:2020-01-08 11:46

  “金融是风险管理的艺术。”这几乎是金融行业的一个共识。对于银行而言,风控更是衡量银行经营、甚至决定“生死”的重中之重。

  在当前经济下行周期,银行业尤其是中小银行的资产质量一直被市场所关注和担忧。一些区域性的不良攀升个例正在逐步显现。

  如何破局和自救?

  作为中型商业银行中极具风格的代表,平安银行(000001,股吧)近年的零售转型备受市场关注,业绩有目共睹,相较而言其资产质量方面却一直低调。市场好奇的是,平安银行的风险管理在零售转型之路上,如何起到“定海神针”的功效?

  让我们把目光拉回三年之前。2016年三季报数据显示,平安银行贷款逾期率、90天以上贷款逾期率、90天以上分类偏离度和逾期90天以上贷款拨备覆盖率分别为4.08%、2.79%、1.79和不足100%;而在2019年三季报上,棋牌游戏,上述四指标分别为2.35%、1.46%、0.87和213.8%。

  平安银行资产质量得以在三年后取得这样的改善,很大程度得益于其新任领导班子在风控方面大胆进行机制和管理创新,通过建立特殊资产管理事业部(下称“特管部”)专业化清收、“一行两制”和“正反机制”三大模式,近乎颠覆式地快速改善了平安银行资产质量。

  21世纪经济报道记者近日独家专访了平安银行副行长、首席风险官郭世邦,他分享了平安银行资产质量快速改善的道与术,并解读破局利刃特管部取得阶段性成就后未来的命运与战略。

  三招破解不良困境

  2017年初,平安银行资产质量风险化解迫在眉睫。郭世邦介绍,当时经平安集团排查有1700多亿重点管控类资产待化解,其中,浙江、福建、四川等分行的风险大面积暴露,贷贷平安产品出现系统性风险,新任领导班子要开启零售转型,巨大的资产质量压力让每个人心里都沉甸甸的。

  此刻坐在记者面前接受专访的郭世邦,谈起这段经历时云淡风轻,但不难感受到当时的惊心动魄与举步维艰。

  “必须先止血。面对1700多亿元的重点管控类资产,新领导班子到位后的第一步是成立7人的临时决策小组,将所有分支机构的审贷权全部收回,集中到临时小组。临时小组决策的过渡期大概有3个多月,直到新的审贷委员会成立,它才退出平安银行的历史舞台。”他回忆道。

  第二步就是进行分行审批权的调整,除保留少部分优质分支机构审批授权外,取消其他机构的新增授信审批权限,实行总行和区域的集中化审批管理,从而有效统一全行审批尺度。

  第三步是提高贷款准入标准。郭世邦进一步解释:“存量资产已经出现了风险,要想止血,就要从源头上控制新增的不良,所以要收紧新增准入标准,使风险偏好明显降低。数据证明这个决策是对的,近三年累计新发放1万亿新客户贷款,出现逾期的只有三笔。”

  踩住刹车后,对于存量问题资产,郭世邦介绍,平安银行采用了三招破局。

  第一招就是成立特管部。在平安银行内被明确定位为独立专业的清收铁军,自2017年成立以来累计处置特殊资产、收回现金超过700亿元。一方面增加了银行拨备或少计提拨备、减少递延所得税资产;另一方面练就了一支专业清收队伍,形成专业的清收处置能力和完整的清收资源网络。

  第二招是采用“一行两制”,对一些问题资产较多的分支机构,制定不同于正常机构KPI的考核机制,正常机构KPI为多指标全面考核,而问题资产较多的分支机构,KPI以风险管控为核心。在该体系下,这些机构的问题资产从“包袱”变“资源”,通过多退多收,“转向奔跑”,使其走上健康持续发展之路。

  第三招则是“正向激励、反向考核”双向机制,不同于传统放贷才能拿到绩效,回收问题资产同样可以拿到绩效,而新增的问题资产则停计绩效,进而调动基层员工、客户经理进行资产质量管控的积极性。

  通过“霹雳三招”,郭世邦进一步介绍,平安银行重点管控类资产规模从最早的1700多亿元,减少到目前的300多亿元,已基本处置完毕。

  有一个事实或许能阐释平安银行风险防控能力得到了根本性改善。2018年前,平安银行在市场上踩雷率很高;然而在2018年后,尽管市场上“雷声”阵阵,但踩雷的队伍里却再也看不到平安银行的身影。

  对于未来平安银行的风控,郭世邦指出,在经济增速下行期,风险偏好不能激进,要保持审慎。审慎并非无所作为,而是通过调整结构释放风险,主动出击,比如继续支持重点行业、重点客户,布局几大重点区域等。虽然经济下行压力加大,但在已有的风控经验下,在大数据风控、智慧风控平台等金融科技赋能下,有信心保持稳定向好的资产质量。

  可持续发展模式探新

  “特管部并不完全算创新的产物,之前一些银行也有过类似的尝试,创新的是特管部的发展路径和结局。从其他银行发展来看,为清收不良而诞生的特管部,在此前最成功的结局是把自己收‘没’了。但在平安银行,特管部是可持续发展的,最终会形成领先同业的特管生态圈。”郭世邦对21世纪经济报道记者表示。

  特管部作为针对存量历史问题而专门建立的解决部门,平安银行和郭世邦显然并不希望它只是阶段性的果实。

  在低增速、低利率时代,面对资产荒,拥有价值修复潜力的资产越来越被视为一片广阔蓝海。郭世邦认为,随着融资端创新的约束性变强,处置端的创新将迎来猛烈的爆发。

  面对逆周期的机遇,特管部“进一步升级发展”恰逢其时。首要任务,就是要真正实现整个团队从粗放清收向经营的思路转变,进一步打造专业化、特色化、科技化团队,进而成为整个特殊资产行业中的弄潮儿。

  “坦率讲,特管部过去的管理还是比较粗放的。存量规模比较大,相对容易清收的资产比较多,每年都能提前超额完成任务。但随着存量问题资产越来越少,剩下的都是难啃的硬骨头,特管部面临着升级的挑战。”郭世邦直言。

  谋定而后创新。步入2019年下半年的特管部,开始了创新之旅。首当其冲,针对那些历史时间长、清收难度大的“硬骨头”,特管部专门设立大项目组,聚集总行资深专家人士,从组织架构上助力新阶段特管清收业务开展。

  此外,需要进一步加强清收向经营转变的思维,充分挖掘问题资产中隐藏着的巨大机遇。举个简单例子:比如烂尾楼,如果放着不动或单纯拍卖土地,可能很难收回资金且造成损失,但如果可以在合规前提下找到合作方把房子盖起来并且出售,也许就可以转亏为盈。又如,过去很多小型煤窑倒闭,难以清收。但随着近几年煤炭价格上涨,一些大型煤炭企业“剩者为王”,并有了收购小煤窑的需求,银行手中的煤窑资产有了被收购的机会。在煤炭复苏过程中,过去的“死”资产可能变成“活”资产。

  “这十分考验特管部的眼光,需要准确、及时把握周期性的机会。”郭世邦强调。

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